面对来势汹汹且影响长远的金融危机，航运业也不得不开始紧急“瘦身”，保证航运主业的安全运营。
剥离造船业务
8月份，隶属于马士基的丹麦奥德塞造船集团宣布在完成已签订合同的订单后终止造船业务。奥德塞造船集团已签订合同的订单（5艘散装货轮、7艘滚装船和3艘轻型运输船）将分别延后至2010年8月、2011年11月、2012年2月交付。
奥德塞造船集团工业服务部的业务领域涉及停泊区与起重机（包括龙门起重机）的经营、钢材存储和搬运、重型设备内部运输、管道和钢铁组件的生产以及远洋运输船舶的租借。随着造船订单的完成，奥德塞造船集团工业服务部的产能将空余出来。由于奥德塞造船集团工业服务部的业务领域在战略上对于马士基将不再必不可少，因此可以作为独立业务出售。随着造船业务的终止，奥德塞造船集团已不再需要全权经营立陶宛造船厂、巴尔的加船厂，马士基因此决定将其出售。同时，位于立陶宛的设计工程公司UAB巴尔工程中心也将被出售。
造船业务是马士基对冲主业成本风险的一项重要多元化战略，但船舶制造工业自身的重资产、高波动特点以及亚洲船舶制造中心的崛起大大挤压了马士基造船业务的风险收益，实际上，马士基的造船业务已连续多年亏损。
2005年马士基并购了全球第二大航运企业铁行渣华，并购总价为150亿丹麦马克，全部以现金支付。并购当年确认的亏损（重组成本）为22.6亿丹麦马克，次年仍有18亿丹麦马克的亏损被确认。高额的并购支出使集团的净负债资本从2004年的零回升到了2001年的水平，达到40%以上，从而对集团整体的金融资源配置提出了更高的要求。实际上并购后的马士基股价表现一直逊于丹麦市场的整体表现。尽管造船业务同石油业务一样能够对冲主业的成本风险，但作为业务组合的一部分，其风险对冲作用已经被低回报率、甚至是负回报率的收益摊薄作用所抵消，而这是上市公司股东们所难以忍受的。剥离已成为必然的趋势，而当下的金融危机无疑加速了这一进程。
风险回报成为关键
2002年以前，除了石油天然气开采外，马士基还进入了其他多个业务领域，包括造船、橡胶、塑料、医疗设备、航空运输、IT、零售、机械设备等行业，以期进一步分散风险。自2002年起，马士基调整战略，开始剥离出售石油、零售以外的其他业务。至2007年，马士基只剩下海运、石油、零售和造船业务，到今年，造船业务也受到剥离。
美国著名管理大师德鲁克曾说过，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误越多。如果说多元化能够分散风险，那么，马士基为什么还要剥离这些业务？原因就在于这些业务的风险回报率太低了。航运企业确实可以通过多元化扩张来降低周期性波动，但扩张的路径需要格外审慎。虽然扩张的对象可以包括那些经营上不相关、但风险回报率高的业务，比如零售，却容不下经营上高度相关、但风险回报率低的业务，比如造船。
金融危机的蔓延使得很多航运企业的多元化扩张面临危机。无独有偶，2月底，由韩进海运持有八成股权的胜利航运结束业务、正式清盘。韩进海运发言人表示，亚欧线运费过低是决定结束胜利航运的主因。胜利航运在1987年成立，船队主要行驶亚欧线，业绩长期亏损，2007年首次获得盈利。该公司去年年中完成重组后，仍表示会扩充航线网络，但其后主要业务航线运费几乎跌至零，最终令该公司未能继续营运。
寻求适度规模
大搞多元化经营不一定能减弱经营风险，全面出击不如重点出击，把自己的主营业务做大、做好、做强。基础巩固，形成有效的规模经济，集团企业在国内外激烈的竞争中才有可能获胜。规模经济并不是“规模大”的经济，它既不是规模越大越经济，也不是规模越小越经济，而是一个适度规模、有效规模从而具备收益规模的经济。企业集团不是各成员生产要素的简单叠加，而是集团内部通过优势互补，共享研究成果和信息资源，有效利用各方资产形成的集团内的专业化协作体。
6月5日，马士基宣布，到9月7日，旗下的供应链管理业务品牌马士基物流与货代业务品牌德高货运将合二为一，合并后的新品牌将使用德高这一名称，业务范围将涵盖两个品牌现有的供应链管理以及货代领域的各项工作。
马士基物流及德高货运均系马士基旗下独立运营的企业品牌。2000年在有利物流基础上收购海陆物流后成立的马士基物流，在业界进行了多项收购，2005在收购铁行渣华物流时，德高海运空运服务也一同并入。2007马士基物流将旗下的货代业务包括海运、空运、地面服务与德高海运、空运各项业务合并，成立德高货运品牌。然而，时间刚刚过去两年，马士基物流与德高货运又走向合并，但这一次保留的则是德高品牌。
